日前，九鼎投资成功主办了首届健康产业和医院管理研讨会。研讨会上，多位医疗行业专家及民营医疗机构管理层，就医院发展战略、医院管理和运营等话题进行研讨。同时，与会专家还共同探讨了如何借助资本力量，抓住历史机遇促进健康产业快速发展之策。
现将部分精彩观点摘编如下：
解析大健康行业发展战略?
陈绍福：民营医院需要具备资本的思维
我认为民营医院要实现可持续发展，必须做好三个要素：首先要有战略，必须要明确方向和目标；其次要有人，人不仅包含核心骨干、专家，还包括整个医院符合岗位要求的合适人员；第三，做运营，运营非常重要，而且必须把运营、战略和人员结合在一起，形成管理模式、经营模式和盈利模式。
医院运营的模式由两部分组成，一是资本运营，二是产品运营。具体到民营医院的资本运营过程中，必须具备资本的思维，要放开心态，找合作方、投资方，实现合作共赢。资本市场的竞争是企业竞争的最高境界。一旦民营医院融到资本，可以利用资本去购买时间（技术）和空间（市场），获得战略上的主动权。通过资本循环，既解决了技术问题又解决了市场问题。
（陈绍福系大连医科大学医院管理学院教授）
侯泽：借助资本，民营医院的扩张和集团化进入了快速发展阶段
医院从发展的角度来说，要谋求更快地发展，就需要资本。现在受到政策鼓励，在资本的引导下成为医疗集团是不可或缺的。下一步民营医院发展主要的模式应该是成立集团化医院，进行集团化管控，提升医院的运营管理效率，降低采购成本，并且充分利用人力资源。
（侯泽系大同现代医院院长）
王新生：民营医院要走差异化发展路线
民营医院的发展战略关键在于两点，病源管理战略和运营管理战略，即没有病人不行，不挣钱也不行，这是任何医院所必须考虑的问题。同时，民营医院一定要走差异化发展战略，形成自己特色的医疗服务体系，把公立医院不重视，做不好或不愿意做的领域拿过来，这样才能在一定时间内赶超当地的公立医疗机构。
（王新生系玖桥医疗董事长兼总经理、郑州大桥医院院长）
王铁鹰：医养结合前景广阔
从数据和国家政策角度来看，医疗养老在大健康产业领域里是一个还没有真正开发的处女地，是个金矿。
医养必须结合的原因在于，纯做养老机构的风险大，产值低；医养结合则法律纠纷少，含金量高。我们的测算表明，养老产业做得好且不靠医养结合的机构，大概利润是8%。但如果能将医疗和养老结合，总产值利润将达到15%-16%。
医养结合的另一个优势在于，医疗资源与养老资源相结合，可以实现社会资源利用的最大化。同时，有效缓解了医疗资源的紧张，降低了医疗服务支出和医保负担，提供了更加专业、全面、便捷的医疗服务，减轻了家庭及社会负担。
未来，我们还能以医养综合体为标杆，在社会资本的支持下，发展全国连锁，实现股改上市。
（王铁鹰系厦门莲花医院总经理）
蔡鸿斌：民营高端医院两种模式需要融合
民营高端医院的模式，第一种主打高端非医疗服务，它的服务是指客户感受好。第二个模式是真正意义上的高端医疗服务，通俗的说，所谓高端医疗就是病人到我这儿来是看病，不是来住五星酒店的，高端医疗是希望能够通过高端医疗服务把病人的病系统性解决。民营医院目前的这两种模式各有各的逻辑，也是市场存在的必然。我想未来肯定两方需要融合。
（蔡鸿斌系三博医院管理集团副总经理、首都医科大学三博脑科医院副院长）
探讨民营健康医疗类企业的管控方式
王改非：医院品牌需着力美誉度和忠诚度建设
对于民营医院而言，医院起步时，品牌主要体现为名医、名药、名科、名院。医院品牌的早期建设目标主要集中于提高医院的知名度。但从长期发展来看，医院品牌还需要着力于美誉度和忠诚度建设，包括技术、质量、服务等各个方面。美誉度不仅意味着打广告，更重要的是医院提供的体验和服务。
如何建设民营医院的品牌？首先是医院的核心能力，包括医疗技术和服务质量。其次，体现在医院的制度建设上，包括从业人员的行为规范和服务意识等。第三，要明确潜在优势，选择目标市场，通过一定手段向市场传播。
（王改非系上海远大心胸医院院长）
高富军：标准化建设对医院发展带来益处
医院创三甲不仅是医疗护理的问题，而是整个医院标准化的问题，既包括医疗服务的标准化，也有医院管理的标准化。医院服务的标准化，例如心肺复苏这项技术，不光医生护士会，医院每个职工都要会，都要演练。医院管理的标准化，例如网络瘫痪演练，不能等到解决问题时抓瞎。与此同时，医院的导医体系在这个过程中也有所提升，过去连指示牌都不完善，现在指示牌很完善，里面的装饰也改变了；此外，创三甲对于信息化要求非常高，过去我们信息化很薄弱，信息化建设也在逐步提升和完善。
这个过程虽然痛苦，但也有收获。病人的满意度逐步提升，医院的面貌发生了根本的改变。总结来讲，在标准化建设当中，要始终推进医院质量、安全、服务、管理、绩效这五个核心指标，落实以患者为中心的理念，还要建立一个长效机制来持续改进，不然就会回到原处。
（高富军系鲁南眼科医院院长）
金永贵：人力资源对医院的成败起到至关重要的作用
一个医院的定位应该与人员、人才定位相吻合。
人力资源的重点是绩效，我们认为，绩效指标要合理，项目要齐全，应用要多元，反馈要及时。此外，绩效必须要和薪酬挂钩，医院也必须有完善的薪酬体系。在薪酬体系的搭建中，市场的因素最为重要。薪酬体系建立在市场之上，才能更好的带动员工的积极性。
（金永贵系黄山首康医院院长）
吕建民：信息技术进步给病理行业带来革命性的变化
建设区域性病理中心，要解决的主要问题就是人的问题。受益于现在的网络环境和数字扫描技术的发展，专业的医疗人才资源得到了更高效地利用。
以数字扫描设备为例，该设备主要是将原来的玻璃片通过数字扫描以后形成数字图片。这个动作看似简单，但能带来革命性的变化，使得医生可以在远端进行病例诊断，由此改变了病理医生传统的工作模式，8小时之外也可以工作。
另外，也突破了地点限制。不在一个医院的医生也可以一起商讨病例。这个变化，为利用稀缺的病理医生资源服务日益增长的病理需求带来了可能，同时带来了区域性协同效应。
（吕建民系鸿琪光学病理服务子公司总经理）
孙兆明：理顺采购流程可更好控制不正之风
为了规范医院采购工作，更好地保障临床科室的需要和医院日常工作的顺利开展，我们有以下几点建议。第一，分别设立采购供应部和物资管理部。采购供应部只能负责全院的设备、药品、卫生耗材、办公用品、后勤材料的采购工作。物资管理部只能负责以上物资的管理和仓储工作。第二，医院成立以医院院长或分管院长挂帅的招标采购委员会，整体负责医院设备、药品、卫生耗材、办公用品、后勤材料的招标和谈判议价工作。第三，医院撤销原药剂科所管理的药品、卫生耗材库，撤销原后勤管理的后勤材料库。第四，物资管理部设立药品、卫生耗材、后勤材料库，对全院物资材料进行统一管理。
（孙兆明系九鼎投资医疗管理部副总经理）
陆放：中国资本市场对健康产业财务管理的要求与标准
医院财务管理的核心是要为医院经营决策提供数据支持。具体来说，我有四点建议：第一，医院高层领导要重视支持财务管理工作；第二，财务负责人要有担当，主动推动财务制度建设；第三，财务部自身要深入到业务层面，和其他兄弟部门密切配合；第四，医院到一定层级后要适时推动全面预算管理和适时推进全成本核算与绩效挂钩管理。
（陆放系九鼎投资风险控制部投资总监）
（九鼎投资据嘉宾发言整理，未经发言人审阅）